Retail Vintage. Marcas blancas, “monkey see, monkey do”

"Mono ve, mono hace”. Antigua máxima predicada por Bernardo Trujillo, un gurú irrepetible en el mundo de la distribución moderna. A sus seminarios en Dayton, organizados por NCR, acudían hace más de cuatro décadas comerciantes de todo el mundo.  Los fundadores de Carrefour, Marcel Fournier, Jacques y Dennis Defforey,  o Gerard Mulliez, precursor de Auchan, de allí tomaron los conceptos que darían lugar en Europa a los primeros hipermercados.  Con ellos a una auténtica revolución de las estructuras comerciales en Europa 

Carrefour. Un combat pour la liberté. Yves Soulabail

“Señores, más de un millón de comerciantes han muerto este año en el mundo por no haber sabido prevenir el futuro. Les pido que se pongan en pie y guarden un minuto de silencio para honrar su memoria”. Así recibía Trujillo a sus visitantes. Con insistencia “les pido otro minuto de silencio por otros millones que van a morir en el próximo y aún no lo saben. Veo a alguno de ellos entre ustedes”. 

Trujillo estableció las reglas de la moderna distribución con máximas aplicadas con éxito desde entonces. El autoservicio, la alta rotación de stocks, el “islote de pérdidas en océanos de beneficios”.  También “monkey see, monkey do” como referencia al carácter del mono en el horóscopo chino. Competitivo, curioso, dispuesto a aprender nuevas cosas y sin miedo al fracaso, en busca siempre de hacer lo mismo mejor que otros.

Una revolucionaria forma de comunicación, muy al estilo storytelling, aplicado hoy por el propio presidente Obama  o por el más cercano a nosotros, en geografía y sector, Juan Roig, el actual gurú en España de las marcas blancas. En sus comparecencias públicas dedica  píldoras dulces a su política de interproveedores, más de un centenar para sus marcas Hacendado, Bosque Verde o Deliplus,  bautizada por él como la “estrategia de los girasoles” con la que  ha conseguido reducir un 4 % los precios y aumentar un 45 % los beneficios (en 2010) Una estrategia iniciada en octubre de 2008 cuando Mercadona, la empresa que tan sabiamente creó y conduce, decidió con el objetivo de “abaratar costes y trasladar la rebaja al cliente final” eliminar de sus lineales todo  aquello “que no aporte valor”. Traducido en una de cada diez referencias, muchas de ellas de primeras marcas como Bimbo, Bonka, Nocilla o Don Simón.

El tema no es nuevo. En el origen están las enseñanzas de Trujillo aplicadas por Carrefour en su concepción del formato hipermercado hace más de medio siglo,  imitado hasta el infinito por competidores posteriores. O en sus primeras marcas blancas, aquellos “Productos Libres” de 1976. Blancos, sin diseño ni color en el envase, ni rótulos, ni más mensaje que la propia marca de enseña.

Carrefour desde ayer. Hoy también  Dia, Alcampo, Hipercor, Mercadona, Ahorramás o Eroski. Es casi imposible encontrar un distribuidor alimentario del tamaño que sea, que no disponga de un buen surtido de productos con su propia marca o con marca genérica. Con ellos, la MDD – mal etiquetada como marca blanca en el lenguaje coloquial – no ha dejado de crecer y supone  muchomás de uno de cada tres euros vendidos en productos de gran consumo. Hasta uno de cada cuatro en países como el Reino Unido, Alemania, Bélgica o Suiza. Frente a esto, la fabricación pierde parte de su valor y  deja de generar riqueza para el conjunto económico. Datos de Esade establecen la aportación de la marca del fabricante al PIB en España en 22.000 millones de euros, o lo que es lo mismo, un 7 % ; un 5 % al empleo global y un 89 % a la inversión en I+D+i en gran consumo. La MDD, dicen, solo aportaría 1.600 millones de euros.

El debate está más activo que nunca. Al amparo de la búsqueda por el consumidor del mejor precio, algunos retailers han dado paso a una política de enseña basada en su propia marca con un porcentaje de presencia en sus lineales que sobrepasa el equilibrio deseable para la aportación de valor en la cadena de suministro.

“Mono ve, mono hace”,  Carrefour quiere ser como Ikea, concentrarse en la “marca Carrefour” desprendiéndose de Dia;  Veckia, de  El Corte Inglés en perfumería, busca semejanza con Deliplus, la exitosa marca cosmética  y de higiene  de Mercadona. Como Ricardo Leal,  antaño competidor en la puja por Galerías y hoy proveedor aliado del líder de grandes almacenes, busca conseguir desde su filial Perseida Belleza el tamaño y las cifras – 500 empleados, 67 millones de unidades vendidas entre colonias, cremas y afines, 120 millones de euros de facturación y 17 millones de beneficio- de Vicente Ruiz y RNB, el “girasol” estrella del rey supermercadista. Mercadona, al fin y a la postre,  quiere ser como Wal-Mart, marca de enseña, sin promociones ni precios oscilantes, solo imagen de marca.

“Monkey see, monkey do”.  Para comprender el mensaje, les recomiendo la obra Carrefour. Un combat por la liberté de Yves Soulabail. En ella se explica. BernardoTrujillo hablaba de aprendizaje, de diferenciación, de futuro.  Un futuro en el que las marcas deberán  estar en la mente del consumidor. Habrán de aportar valor. Pero, atención. A cada color – innovación, diferenciación,  precio, seguridad, placer, saber hacer – su valor. 

(El debate de hoy, 13 de mayo, en Marketeros Nocturnos , sobre las Marcas del Distribuidor, popularmente conocidas como "Marcas Blancas" me llevan a dejar aquí esta colaboración realizada para el portal  Retail Meeting Point en 2011. Plena actualidad) 

Retail Digital. La máquina de vapor del veintiuno

Innovación tecnológica - energía- y canal de comunicación como transmisión. Ingredientes combinados para las dos grandes revoluciones de la historia contemporánea. Tecnología y canales múltiples, juntos de nuevo hoy ante lo que se ha dado en llamar R-Evolución Retail. La Digital. ¿Es la tercera revolución comercial o nos enfrentamos a una nueva,  la tercera,  Revolución Industrial? 

Abelardo Morell. Nueva York. Manhattan

En siglo y medio, dos grandes revoluciones han sacudido al comercio. Las dos, causa y efecto de sendos vuelcos en los modelos económicos y sociales. De la Revolución Industrial (video) impulsada por la máquina de vapor y arropada por la imprenta, surgiría la primera gran revolución comercial. El gran almacén en Francia y con el, un asomo a la sociedad de consumo, protagonista de otra reflexión anterior en estas páginas (Shopping experience by Zola )

Iguales fuerzas, energía y comunicación, o electricidad y motor de combustión, darían lugar, en los albores del veinte, a la industria de producción en masa de bienes manufacturados. Su réplica en el comercio,  llegaría en América tras la Gran Depresión de 1929. Una vez más, tras la crisis una gran oportunidad. Aprovechada por Michael Cullen, padre del supermercado, para desde un lúgubre almacén en Queens, sin vitrinas, ni decoración y con mercancía adquirida a otros comerciantes necesitados de menor stock y mayor cash, abastecer a las familias de productos de alimentación y droguería - juntos, lo nunca visto- a precio muy inferior al del mercado. De él surgiría, décadas después, la segunda gran Revolución comercial. El Hipermercado. Con Carrefour y su innovador modelo de gestión. Filosofía de autoservicio, todo bajo el mismo techo en gran superficie, alta rotación de stocks, precios y márgenes reducidos.

Los ciclos se acortan. Apenas cincuenta años y el mundo se enfrenta de nuevo a la conjunción de tecnología y canal de comunicación. A la movilidad, la “máquina de vapor del veintiuno” y sus aplicaciones. O sus consecuencias. Podríamos definir, con mil datos de otros mil y un estudios, tendencias o variables diferentes que acompañarán a la tecnología móvil. Guardémoslas para reflexiones futuras. Dejo aquí mi propia clasificación. Lista a la moda. Pautas, fruto de la selección y reflexión de expertos de por dónde caminará el próximo futuro del Retail en el mundo. En cada punto, añadan ustedes las fuentes que crean o correspondan.

Tecnología móvil. Smartphones y tablets utilizados de forma masiva por ciudadanos de todo el planeta. Para información, contactos, compras, intercambio de ideas o de conocimientos, boca a oreja, boca a boca interactivo, clic a clic, como receptores de publicidad, promociones o juegos. Más allá del accesorio, la herramienta o el uso que de ella hacen ya millones de ciudadanos de todo el mundo, la tecnología y sus aplicaciones móviles, están revolucionando el modelo de sociedad. Impresionantes los últimos datos de Google Retail.

No confundamos. La tecnología móvil, es la fuente y las herramientas, el vehículo. El verdadero impacto está en el resto.  En realidad ¿de qué estamos hablando?

Multicanalidad. A consumidores digitales, canales digitales. Tantos como permite la propia movilidad, con el cliente en el centro de todas las decisiones. Con un cross-channel incipiente en ejemplos prácticos que ha demostrado ya una mejora en la experiencia de compra. Vean las cifras

Big Data. Datos, por miles de millones, imposible canalizarlos, interpretarlos o simplemente asimilarlos si no es con el auxilio de poderosas herramientas. Convertidas, a la inversa, en una enorme riqueza de conocimiento de hábitos, gustos y deseos de nuestros clientes. La fuente se la debo a Francesc Máñez y su magnífica aportación El origen de los datos

Back-end. Gestión necesitada de hábitos, pensamientos y departamentos de mentes abiertas. Lo de ayer en marketing, en ventas, en surtido o experiencia de compra, no es válido. Clientes multipantalla, multicanales, interdependientes, conscientes y exigentes de su lugar en el centro de las decisiones. Gestionar con un control múltiple, eficaz y eficiente, todos los eslabones en el mismo tiempo, tarea y lugar.

Recursos humanos. Incluidos en ellos, los estilos de dirección. El foco del negocio, y el de mayor transformación visible e invisible en el próximo lustro. No solo en el modelo a aplicar. También en los replanteamientos en funciones y tareas. Difícil, por sus implicaciones sociales a medio y largo plazo, dramáticas para muchos en el corto.

Estrategia. En pensar en global y actuar en local. En interconexión, en vincular, generar emociones y compromisos entre productos-marcas-enseñas. En ir más allá del CRM Con una visión global de toda la empresa que permita trazar, no ya soluciones independientes por áreas, sino una estrategia común. Resumido en lo que Amin Shahidi, vicepresidente Retail Consumo de HP, llama "agenda clara y concreta" para un eficaz control del back-office en todos los puntos de la cadena de suministro, incluidas las operaciones en tienda.

Movilidad, multicanalidad, big data, back-office, recursos humanos, social media, estrategia. Juntemos todo y veremos de qué estamos hablando. Hablamos, en fin, de nuevos Modelos de Negocio. Hablamos de SmartCommerce en SmartCities. En un mundo interconectado y social en el que otro capitalismo, responsable y compartido, es exigido y posible. Creámoslo o no, la actual situación de cambio va más allá de una lectura de crisis.  El deterioro de la economía no ha hecho más que agudizar una situación que hubiera saltado de cualquier forma. El fuerte avance tecnológico ha dado un vuelco en las sociedades de todo el mundo hasta el punto de desencadenar la llegada de una Nueva Revolución Tecnológica. La Era de la Comunicación

Edvard Munch. El Grito (1887) 

El futuro está ahí. No hay quién lo pare. Un futuro de vértigo y a velocidad de vértigo. El mismo que debió sentir  el pintor noruego Edvard Munch, creador de El Grito, la imagen que cierra estas líneas. Expresión de desesperación en el rostro de una  figura andrógina en un momento de profunda angustia, que bien podría esconder una crítica a la nueva forma de organización socioeconómica del momento, etapa final de la Revolución Industrial.

Para el Retail, para empresas e instituciones, ciudadanos en general, la dificultad estará en salvar con éxito la brecha "entre un mundo viejo que no acaba de morir y un mundo nuevo que no acaba de nacer".  Apuntemos los términos, aprendamos los conceptos, desarrollemos las estrategias. Innovemos arriesgando. Si no queremos quedarnos como ciudadanos, empresas o instituciones del siglo pasado. Ustedes eligen. Yo ya lo hice, guiada por Platón. "Sin emoción no hay aprendizaje"

Otras empresas, otros valores ¿Vuelve el modelo Arthur Andersen?

“Think straight, talk straight” Piensa claro, habla con claridad, sería el lema que la llevaría por todo el mundo como modelo empresarial. Trabajo, esfuerzo personal, honestidad, autodisciplina, cooperación, ambición, talento, lealtad, servicio al cliente, sus valores. Fue una de las grandes, las “Big Five accounting firms” cinco empresas auditoras hoy reducidas a cuatro, las “Big Four”, KPMG, E&Y, PwC, Deloitte. Pagó un alto precio por sus errores, arrasada por el ciclón de la energética Enron. Dos décadas después un libro, escrito por protagonistas de excepción, descubre los inicios, las enseñanzas, también los errores, de una empresa auditora pionera y líder que continúa como paradigma de filosofía empresarial de culto a la excelencia.

Desde hace más de un año, formo parte de un grupo en Linkedin "El legado de Arthur Andersen" mismo nombre que la obra que comentamos. Estoy de mera espectadora. A él me llevó la revisión de mi primera reunión impactante en el mundo del retail. Sería en la emblemática y desaparecida Torre Windsor. Planta alta ¿18?  No recuerdo. Culpa de Google, mi hoy “memoria externa” que me hace retener cada vez menos información a decir de los psicólogos. No he olvidado, o el libro ha recuperado para mí, los diferentes valores que allí se respiraban. Trabajo, esfuerzo, cooperación, sinceridad.

La ética, premisa primera “relaciones profesionales basadas en la mutua confianza, sin fórmula contractual alguna”. Formulada por el creador, Arthur Andersen, emigrante noruego en Chicago en los primeros años del pasado siglo, pionero en marcar el camino a la moderna auditoría en una frase. “Think straight, talk straight”. Pensar y hablar claro, directo, sin cartas en la manga. Valores de la Cultura de la Firma, ambas con Mayúsculas, a gusto de los autores de la obra, como muestra de respeto a la que fue en su momento la admiración de la comunidad empresarial en todo el mundo.

Hace casi dos décadas y aún se comenta su final. Curioso final para una empresa que tendría en la ética la piedra filosofal. El fraude en el grupo energético americano Enron en el que se vieron implicados varios de los ejecutivos de la firma y que acabaría con ella. No con sus componentes. Los ex Arturos – más de 80.000 - se reparten hoy por las mejores compañías de medio mundo. También en España. Buen número ejercen en Deloitte la mayor auditora del país, en Accenture, la primera empresa de consultoría, en Garrigues número uno en servicios jurídicos. De todas ellas, Arthur Andersen sería la cuna.

Muchos otros de sus dirigentes son visibles en grupos líderes en retail. Formación Andersen en José Luis Durán quién fuera máximo ejecutivo en el Grupo Carrefour; en Belén Frau, actual directora general de Ikea en España; José Luis Martínez de Larramendi, máximo ejecutivo en Primark España; Marcos Gómez o Javier Escribano, ambos en Cortefiel; Mario Mata, del Grupo El Árbol o Joseph Alboquers, de Julia Perfumeries; Emilio Tovar de Telepizza, Juan J. Domínguez de Pronovias o Ana García de vente-privee.com. La lista es interminable, disculpas a tantos otros, en Inditex, en Desigual, en ONO, que no figuran aquí.

Dos de ellos, ex Arturos, Glen Terbeek y Fred Schneider, ya como miembros de Andersen Consulting, nos adelantarían el futuro de la sociedad y del mundo del retail en el 37 Congreso de CIES - hoy The Consumer Goods Forum - celebrado en Madrid en junio de 1994. Ante un millar de altos ejecutivos incrédulos, cuando no atónitos, analizaron a través de un video, sin más protagonistas que una familia en su rutina diaria, lo que a su juicio sería la vida de la sociedad del siglo veintiuno. Casi ciencia ficción. Instituciones, empresas y hogares interconectados beneficiándose de una comunicación interactiva de datos, imágenes y sonido más allá de la existente telefonía móvil o de la televisión por cable. “En unos años, resumían, no habrá compañías de Internet porque todas las compañías estarán en Internet o no existirán”. A ellos les debo- así lo expresé - el haberme descubierto las fronteras de un nuevo mundo en el que la Información y la Comunicación, la Tecnología, se escribirían también con mayúsculas. Desde entonces, devoro y difundo todo aquello que huele a Comunicación sin barreras, a tecnología punta.

Busco el video. Me prometió Jose Mª Bonmatí, espectador como yo en aquel foro, mirar si él conservaba la cinta. Le prometí el trueque, algunos libros que guardo y a él le faltaban, con las ponencias de los primeros Congresos de Aecoc, la Asociación de Distribuidores que dirige desde su creación. Ni uno ni otro hemos cumplido. De otros asistentes españoles, pocos, apenas medio centenar entre un millar, he perdido la pista. Marcos de Quinto el flamante presidente de Coca Cola, fiel seguidor de los Congresos de CIES? Sería bueno su revisionado, viejo objeto de museo en formato VHS, más de quince años después. Nos resultaría ingenuo, sí, pero la realidad apenas superaría la ficción.

“El hombre, decía Ortega, no tiene naturaleza, sino historia" Es el fruto de su relación entre el pasado y el futuro. Para entender el pasado y el futuro por venir, háganse con el libro. "El Legado de Arthur Andersen. Un culto a la excelencia  es el título. Carmelo Canales y Francisco López, sus autores. Es una obra diferente, se lee bien, con múltiples testimonios de quiénes vivieron la aventura, también la caída. De él se extraen grandes lecciones del modelo de empresa que está por llegar. El modelo de la excelencia.

Habrá muchos, dicen Canales y López, que de entrada nieguen que Andersen fuera un modelo de excelencia. O que consideren incluso que Andersen fue el anti-modelo de la excelencia, amparados por la evidencia de lo que pasó en Enron. ¿Lo fue, no lo fue?. Hoy la pregunta va más allá ¿vuelve el modelo Arthur Andersen ?

Canto social. Maruja Mallo.Verbena. 1927

 (Dedicado a Nuria Alba quién en conversación sobre nuevos valores en un mundo nuevo me sugirió rescatar esta reflexión, escrita en verano de 2011)

Shopper marketing ¿simplemente retail marketing?

Racional, maduro, poderoso, inteligente. Formado e informado, lo que se traduce en poco o nada fiel. Practicante del showrooming, sin siquiera inmutarse de cómo lo sentirá su tendero de toda la vida. Selectivo en su gasto, en qué y cómo lo gasta, sean productos marcas o enseñas. Nadie está libre ante el nuevo shopper. Entendido por el marketing como el cliente del punto de venta, allí donde a pesar de los canales digitales y múltiples, se siguen tomando el 75 % de las decisiones de compra. ¿Y después de la compra qué?

 Magritte  y la percepción de la realidad 

“No somos buenos porque somos viejos, somos viejos porque somos buenos”. Con esta frase resume  Ken Seiff, vicepresidente ejecutivo para omnichannel de Brooks Brothers, la innovación y adaptación continua a los cambios de su compañía. Una empresa estadounidense que durante casi doscientos años ha mantenido el vínculo con sus clientes. Generación tras generación, pueden calcular cuantas, con adaptación a las necesidades del momento.

Para los estadounidenses, Brooks Brothers es sinónimo de negocio textil con conexión legendaria. Ropa con sastrería de firma para Barack Obama, como antes cubriera a John F. Kennedy, Andy Warhol  y mucho más atrás nada menos que a Abraham Lincoln. O  camisetas, win-win con Vogue, en los años setenta, de toque elitista para las primeras mujeres trabajadoras que pisaban despachos. Hoy, con estrategia de canales múltiples, en paralelo a su nueva presencia internacional de tiendas físicas. Incluida España donde el primer espacio outlet llegaría el pasado mes de diciembre a Las Rozas Village, en Madrid, después de cuatro años en Pontevedra como manufacturador de la marca El Niño.

¿El secreto de doscientos años de clientes fieles? Adaptación a la demanda con Innovación. Sorprende ver como una empresa casi bicentenaria acaba de presentar su estrategia Omnichannel sin perder su filosofía de tienda física. “Nuestra filosofía retail de brick-and-mortar no nos impide ser conscientes de que nuestros vendedores – a los que han dotado de herramientas móviles para conectar con los compradores digitales-  tienen que escuchar a los clientes estén donde estén”

Sirva el ejemplo para la reflexión. Mantener clientes fieles gracias a la innovación permanente. Difícil ecuación a resolver a juzgar por las conclusiones sobre los índices de lealtad que ofrecen estudios como los de Brand Keys. A pesar de estar utilizando ya innovadoras tecnologías para conectar con los compradores multicanal,  los retailers descienden en sus niveles de fidelización. Casi un tercio de forma global en el último índice Customer loyalty engagement index 2012 que evalúa las cien principales marcas en el mundo.  

En España, lo mismo y más. Crisis de la demanda, competencia agresiva, canales online, showrooming. Podemos añadir mil y una causas del abandono del cliente a sus marcas de referencia.  La realidad es otra. Cuatro de cada diez consumidores confiesa no sentir ningún tipo de vínculo con sus marcas de referencia dice  Accenture Global Consumer Survey .  Mal que nos pese, son las promesas rotas la principal causa de frustración y el motivo de ocho de cada diez de los cambios de proveedor. Con la telefonía móvil, los servicios de Internet, la banca y el retail como sectores que más defraudan a sus clientes.

Y más preocupante. Casi nueve de cada diez consumidores afirma que no habrían cambiado de marca si la empresa lo hubiera impedido de alguna forma. Siete de cada diez no se habría marchado si el servicio de atención al cliente le hubiera atendido de forma eficaz. Tema, el de la atención al cliente, sobre el que volveremos en este espacio. El dato es para ello.  El funcionamiento deficiente del servicio, el trato poco amable de los operadores o comerciales o dejar al cliente en espera durante un largo tiempo, hace que seis de cada diez decida no volver.  

Golconde. René Magritte 1953 

Fijémonos en la imagen que cierra estas líneas. ¿Llueven hombres, flotan hacia arriba, uniformes, individualistas, estáticos? Enigmáticos, como toda la obra de su autor, René Magritte, el pintor surrealista belga que buscara con su arte cambiar la percepción de la realidad. Imágenes ambiguas que cuestionan la relación entre lo que vemos y lo que creemos ver, resumidas por su autor en una frase. “En mis pinturas no hay respuestas, simplemente contienen preguntas”. Apliquémoslo al ejemplo inicial, Brooks Brothers. ¿Se trata de dar respuesta al shopper o de preguntarnos qué busca el shopper?

Escuchar – preguntar- a los clientes, estén dónde estén, para acompañarles en todos los pasos del Path to Purchase , o P2P, el camino y las variables que influyen en el proceso de compra, forman parte del análisis del shopper marketing. Un camino hacia la decisión final en el que el consumidor ve, escucha, compara, se informa, siente mayor o menor emoción por la enseña o producto antes de decidir su compra. Quizás el shopper marketing olvide a veces el paso final. Repetir la compra. Quizás, como leo hoy en un provocador análisis - The end for shopper marketing- todo es cuestión de estrategia. Quizás, en fin, estemos hablando simplemente de retail y de marketing.

RetailVintage. Shopping Experience by Zola

Comprar y vender. Dos conceptos que cambian de forma radical con el nacimiento en Paris de Bon Marché y con él de los primeros grandes almacenes, con prácticas comerciales hasta entonces nunca vistas. Precios bajos, márgenes reducidos, envío a domicilio, venta por correo, rebajas o cambio de productos. Todo con filosofía comercial de alta rotación de stocks y venta en volumen ¿En 1852? Pasen y vean.

Bon Marché 2012. Espectacular puesta en escena 160 aniversario. Foto Muebleando

Desde el principio de los siglos, filósofos, economistas y hombres de estado, han reprobado el consumo y sus excesos. Platón predicaría por la ciudad lejos del mar para evitar desear las cosas que transportaban los barcos. Herbert Marcuse, el filósofo y sociólogo alemán, denunciaría su poder anulador de mentes. Muy a su pesar, el consumo es anhelado, seguido y practicado, como si de una religión se tratase, por las sociedades orientales y occidentales, desde la Revolución Industrial.

Emociones hoy, emociones ayer. El escritor naturalista francés Emile Zola lo describe en Au Bonheur des Dames (1883). .El mismo título lo dice todo. La Felicidad de las Mujeres (Damas). Un clásico. Novela mitad ficción, mitad realidad, en torno al origen de la que sería la primera revolución comercial. El nacimiento de las grandes catedrales del comercio, el gran almacén.

El shopping experience de hoy, instalado ya en la tradicional sociedad parisina del diecinueve. Se trata de seducir, dice Zola, de dar visibilidad al poder de atracción de los productos como objetivo primero. En la publicidad, en la colorista cartelística en el exterior, en los lujosos edificios, adornos o decorados arquitectónicos dentro de la tienda. Semanas blancas, quincenas orientales, teatralización de los espacios. ¿Les suena? Mil formas de emoción, de seducción, para un lujo ficticio, no en vano eran almacenes de precio bajo orientados a las clases populares.

Fue la primera gran revolución comercial. Vista ahora, que nos enfrentamos a la tercera, la Era Digital (de la segunda, el hipermercado, hablaremos en otro momento) nos lleva a apostar por la Innovación que ponga el acento en el cliente. La fórmula Bon Marché, criticada, discutida, polémica, funcionaba. Se extendió como la pólvora. Marshall Field's en Chicago, McCreary's y Abraham & Strauss en Nueva York, Selfridges, en Londres. En España, los primeros en instalarse serían los Almacenes Capitol, en Barcelona y los Madrid-Paris en la capital. Llegarían también Simago, Simeón, Almacenes Arias y Celso García. Hasta los definitivos líderes, Galerías Preciados y El Corte Inglés. 

Y estaba el “precio único”. Práctica comercial impuesta por Woolworth "todo a 5 ó 10 centavos", en 1879, que daría origen a los llamados almacenes populares en América con su réplica en España en  los ya extintos Almacenes SEPU (Sociedad Española de Precio Único). Fórmula imitada, "precio único" concluyendo el pasado siglo por cadenas de especialistas como Massimo Dutti, Don Algodón o Artesanos Camiseros, bien clonada por los comerciantes de origen chino en su pasados  todo a cien.

Los creadores de aquellos grands magasins o “department stores añadirían cada vez mayor número de servicios, convirtiendo la compra en un acto lúdico y social. El paso de “comprar” a “ir de compras” significaría la primera libertad individual de las mujeres “igual de perniciosa que la bebida o el tabaco para los hombres” Exposiciones de pintura , recuperadas hoy en El Corte Inglés o algunos Centros Comerciales. Salas de lectura con periódicos y revistas de consulta gratuita en “Bon Marché”. Lujoso restaurante o cursos gratuitos de pintura o clases de bicicleta en Macy’s.  O el más allá en Wanamaker, con galería de arte, gabinete de lectura, bar, estafeta de correos o un enorme auditorio con mil localidades.  ¿No recuerda todo más de siglo y medio después a las nuevas formas de hacer retail?

La novela de Zola, fue el primer libro que cayó en mis manos que explicaba, de forma amena y literaria, los conceptos que giran sobre el comercio moderno. Rotación y rotura de stocks, precios, márgenes y venta con pérdida, política de surtido, merchandising y puesta en escena. La mejor mención la encontraría en un número de “Revista de Occidente” dedicado al Consumo, con prólogo de Guillermo de la Dehesa, del que extraigo parte de las citas que aquí figuran.

Hacerme con Au Bonheur des Dames sería complicado. No existía aún - años noventa- amazon.com o  abebooks.com. Ahora puede conseguirse en primera y última edición, en formato de bolsillo o en edición de lujo, en francés, su idioma original, inglés, español (El Paraíso de las mujeres) y otras lenguas vernáculas. Un clásico que no debe faltar en la biblioteca del retail. Que puede explicar el por qué estamos hoy aquí, de nuevo, hablando de los secretos del consumo, de shopping, emociones y experiencia de compra. Apostando por la Innovación, por el futuro, con su tono vintage y su retorno al pasado. 

Omnichannel. Retail ying - yang, el cliente en el centro

No importa cómo el cliente se conecta con el retailer. Lo importante es que se conecte. Ya no vale solo con el espacio, la tienda física. Hay que estar multiconectados,  en todos los canales en los que el quiera y pueda actuar con la marca o enseña. Un cliente que, además, impone otras  reglas. Frente al clásico "o blanco, o negro" exige blanco y negro, juntos, complementarios. No hay blanco sin negro, amanecer sin noche, luz sin previa oscuridad, calma sin tempestad. 

Filosofía oriental contraria hasta hoy al pensamiento occidental, el nuestro,  donde los opuestos se contraponen sin relación entre ellos. El sentir oriental,  el Ying-Yang, no concibe opuestos sino como el equilibrio entre el uno y el otro. En la dualidad está el equilibrio.

Energías que se complementan que aplicadas al mundo del  retail deben hacernos reflexionar. No son válidos ya los sistemas clásicos. No sirve la tienda físíca a la que acompaña la versión online, entendida como una prolongación web del negocio tradicional, sin más estrategia que el manejo y puesta en escena de una bonita y amigable página. No sirve tampoco complementar el negocio online puro con un espacio físico como complemento, simple escaparate sin estrategia, convertido al final en puro almacén donde nadie acude. 

La filosofía ying-yang se impone en retail. Blanco y negro, agua y fuego, luna y sol.  Nada existe en estado puro. La tecnología aplicada a la movilidad ha puesto en manos del consumidor la capacidad de elección sobre múltiples canales de acceso a la satisfacción de sus demandas. Ninguno en estado puro, único. Todos y cada uno dependen del resto. Su categorización, puntual, solo se produce por conveniencia.

Los canales y métodos de acceso a las necesidades, o a los deseos, de la demanda, son múltiples. Páginas web, redes sociales, aplicaciones móviles, con geolocalización o ecuponing, códigos QR, multipantallas domésticas- PCs, Tv, tablets, smartphones- deben ser considerados por los gestores de la estrategia retail de forma homogénea, con una respuesta también homogénea dentro de la tienda física. Desde tablets, multipantallas o kioscos virtuales a sistemas de reactivación de cupones o de pago sin POS, incluyendo el ecommerce o la interactuación con la marca en redes sociales, realizado desde fuera o en el propio punto de venta físico.

Fuente : Pave the Way to Success with Omni-Channel Retailing de i95.dev.com

La estrategia a seguir no es la suma de cada una de las posibilidades de conexión cliente-enseña, tomadas de forma individual. Más allá del multichannel, se trata del Omnichannel. (Pave the Way to Success with Omni-Channel Retailing de i95.dev.com)  Una palabra apenas pronunciada, que inundaría el ambiente durante los cuatro días de celebración, feria y conferencias, en el recién celebrado Retail's Big Show La mayor cumbre mundial anual del comercio que reunía en la ciudad de Nueva York el pasado mes de enero nada menos que a 27.000 profesionales del retail -sea área comercial, marketing, expansión o tecnologías- para escuchar, intercambiar ideas, debatir y conocer las soluciones tecnológicas mostradas por medio centenar de proveedores de servicios. 

Omnichannel, concepto del que Ignacio Ochoa ,  Head Retail de Google España nos da algunas pautas. Su verdadero significado. Incorporar todos y cada uno de los canales en los que el cliente puede y quiere actuar con el retailer en una experiencia de compra única. Es el gran desafío del retail, con el del marketing, frente al cliente. Un cliente multicanal, yo diría casi policanal, multitarea y multitasking, situado en el centro del negocio, con herramientas tecnológicas que le permiten actuar e interactuar en todos los canales desde diversas pantallas de forma simultánea. 

Los retailers, conocen el dato. Sin embargo pocos son los que han trazado una auténtica estrategia de canales cruzados. ¿Por qué el sector se muestra reticente a poner en práctica estrategias multicanal cuando el canal móvil resulta privilegiado en la relación con el cliente, tanto en el mundo digital como en el físico? Preguntas al aire a las que da respuesta un estudio de Adetem y Accenture entre directores de marketing de grupos de distribución, eCommerce y tecnologías. ¿Cuáles son los obstáculos?¿Cuáles son los frenos y cuál la meta ? Cinco identifica Accenture.

1. Dictadura del canal dominante. La cultura de empresa tiende a proteger los canales históricos frente a los nuevos canales digitales. Es necesario identificar las ventajas de cada canal para la experiencia del cliente. Para ello hace falta un cambio en la cultura corporativa situando a este, el cliente y su satisfacción, en el corazón de la empresa. Un porceso que debe iniciarse desde la cúpula, de arriba abajo. 

2. Dificultad de conseguir una organización nueva óptima. Varios canales, varias respuestas con funciones a sincronizar. Hay que buscar una figura que logre infundir el pensamiento digital.

3. Gestión inadecuada de los recursos humanos. No caer en el error en establecer sistemas de compensación según el canal que impidan ver los beneficios de varios canales. Sin olvidar la formación, esencial para conocer pero también para inculcar una cultura de empresa digital. 

4. Suplir las nuevas necesidades con herramientas simples, parciales, elegidas por los directores de tecnología y no por los responsables de marketing. Hay que buscar la implementación de herramientas integradas y flexibles. 

5. Procesos rígidos que evolucionan de forma más lenta que la propia tecnología. Los procesos, flexibles, deben estar centrados en el cliente.

Cada uno de estos cinco puntos - cultura de empresa, organización nueva, gestión de recursos humanos, poder del área de tecnología frente a la de marketing y procesos rígidos - merecen capítulo aparte Por aquí los traeremos. Como traéremos parte de lo visto y oido en Retail's Big Show, una auténtica explosión de Innovación tecnológica y nueva era para el retail.  De momento, apunten el término, Omnichannel, vamos a oir a hablar mucho de él. Todos los directores de Marketing lo han incorporado ya a su lenguaje. Traducido en contar con una visión única del cliente a través de múltiples puntos de contacto interrelacionados gracias a la movilidad, la estrella.

Y quédense con un mensaje. Los canales cruzados, con tecnología avanzada, de la que tanto se habla en su papel deshumanizador, pueden devolver la verdadera humanización al oficio, la auténtica relación con el cliente.  Una relación ying-yang, múltiple y equilibrada que de paso al Omnicomercio,  verdadera esencia de la pasión Retail.

Creánlo. Llega un retorno al oficio, con el cliente y su experiencia de compra en el centro del negocio. Lugar de dónde nunca debió salir.

Manuel Parra. Ying-Yang. 
Salón de la Société Nationale des Beaux Arts (SNBA) París, 2010

Historias weekend. Macy`s, Miracle on 34th Street

Un poco de cine, mitad retail, mitad ilusión, algo  de marketing, para el ocio en fin de semana. ¿Es casual el hoy reposicionamiento de Macy`s como estandarte de la relación con el cliente?

“La tienda con corazón. Al servicio del público por encima de los beneficios. Ahora, tendremos más beneficios”. La cita, en Miracle on 34th Street.  Un clásico del cine en blanco y negro (en España "de ilusión también se vive", manía de "traducir") que cada Navidad vuelve a los hogares de todo el mundo.  El mensaje, del propio señor Macy al entrañable Kris Kringle. Un anciano Papá Noel del gran almacén, empeñado en enviar clientes a Gimbel´s, la competencia, a encontrar lo deseado con solo cruzar la calle. Ilusión y clientes fieles para Macy`s en la escena, con imagen y fidelidad trasmitida fuera del celuloide. Durante décadas, la frase "Does Macy's tell Gimbel's? (recomiendo ver museo de los grandes almacenes USA ) marcó toda una forma de hacer entre las clases empresariales neoyorquinas.

Las casualidades en el mundo del marketing no existen. Aún antes de que la disciplina naciera como tal, en Macy's sabían que para darle al cliente lo que quiere, primero hay que conocer lo que el cliente quiere. Fijarse en las necesidades, en las ilusiones de los clientes. Así lo harían sus fundadores, en el lejano siglo XIX, cuando crearon los primeros escaparates navideños y con ellos la tradición de Papá Noel y sus regalos en América. Nada menos que en 1874 tan solo observando los cambios en vísperas de Navidad, el tirón y la gran afluencia de público hasta casi la hora del cierre en sus establecimientos.

Frente al declive del formato gran almacén, Macy’s hoy se reinventa. Aún a costa de tener que abandonar localizaciones no adecuadas para el nuevo concepto de la demanda. Una vez más, el cliente manda. "No importa cómo, cuándo o dónde nuestros clientes prefieren explorar o comprar. Lo que importa es construir relaciones más profundas y a largo plazo con ellos, haciendo que Macy’s y Bloomingdale sean accesibles” Con esta filosofía, expresada por su presidente, Terry J. Lundgren, la cadena se adelanta a sus competidores incorporando en sus establecimientos innovaciones tecnológicas que le permiten crear una experiencia de compra única. 

Tablets en tienda como puntos de información de productos, promociones o precios en diversas secciones, desde zapatos a joyería, con desmostraciones de las características de las piezas o posibilidades de montajes y diseños.  O de navegar por otros surtidos disponibles en puntos de venta lejanos o en almacén a través del servicio Search & Send  con el posterior envío. Kioscos interactivos como consejeros de belleza, buscadores de modelos de prendas de vestir que mejor se ajusten a estilos y tallas o tickets de venta digitales. Compra online en el punto de venta y entrega en el domicilio o lugar de trabajo.

El cliente en el centro del negocio. Quién es, qué quiere, dónde y cómo lo quiere y con que herramientas y cuáles pueden ser utilizadas para complacerle. A pesar del "alto coste",  conscientes de que "no todas las ideas tendrán éxito a largo plazo” Como piensan en Macy`s o en Nordstrom, Wal-Mart y Tesco. Nada que ver con buen número de retailers líderes en el mundo resistentes ante la nueva Era. No puedo dejar de mencionar el impacto que me causó la nueva estructura ejecutiva de Carrefour tras la llegada de Georges Plassat el pasado mes de marzo. Funciones nuevas, con nombres nuevos, seguro valiosos. ¿Marketing? al olvido.

Los gestores de todas las compañías coinciden ya en los beneficios del cliente multicanal. Más fieles y más rentables. ¿Conocen los datos de sus clientes, el uso que dan a sus dispositivos móviles y el que desearían darle para conectar con los retailers? Mejor respuesta, el Informe encontrado hoy mismo. Confieso haber quedado impactada. Vean. Encuestados los retailers por Mobile-Marketing-Benchmark  las respuestas abruman. Más de la mitad "no tienen idea" - la frase no es mía- de cómo sus clientes- o posibles- interactúan con la marca de forma local o desconocen la capacidad de llegar a los clientes en el contexto correcto. Ni quiénes son, dónde o cómo están o si desean en cada momento interactuar solos o en grupo.

Aquí está la verdadera dificultad. Diferenciar la oferta y convertirla en una experiencia única. Como en el cine o en el arte. Valga el sentir de la enigmática pintora mexicana Frida Kahlo cuando pensaba ser la persona más extraña del mundo. "Después pensé, hay mucha gente en el mundo, tiene que haber alguien que se sienta tan extraño como yo. Imagino que debe estar por ahí pensando igual que yo. Si lee esto, sepa que soy tan rara como el. Y estoy aquí”

Si esto leeís, retailers, pensar que ahí fuera los consumidores  están esperando. Son sociales, interdependientes  y quieren sentirse únicos. Pensar en Retail Marketing, social y único. Como en Macy's,  conocer los deseos y alimentar la ilusión, por encima de los beneficios, traerá beneficios. ¿A qué esperar?

Frida Khalo. Le Due Frida